За год в России сменился каждый пятый гендиректор. Прежние CEO привыкли к "стратегической суете" и провалили работу в кризис, констатируют кадровики. Особенно недовольны лидерами младше 50 лет. Кто еще стал кандидатом на вылет?
У владельцев компаний не получается найти CEO, которые предложили бы им надежную антикризисную стратегию. Это приводит к чехарде с назначениями - по данным исследования "Российский индекс CEO - 2025", проведенного консалтинговой компанией SQN, с декабря 2024-го по декабрь 2025 года гендиректоров поменяли 18% компаний.
Это пугающий тренд: последняя крупная волна замен случилась после 2022 года, причем тогда ее связывали с тем, что многие руководители уехали за рубеж, а у оставшихся сменился круг задач - надо было выходить на новые рынки, усиливать цифровизацию и т.п. Нынешняя ротация свидетельствует, что главы компаний эти задачи провалили, констатируют кадровики: за четыре года руководителей поменяли более половины российских компаний, причем многие даже несколько раз. РБК разбирался, чем недовольны владельцы бизнеса и от каких гендиректоров они избавляются.
Директоропад
Показатель замены гендиректоров снова оказался на уровне 2022 года, показывает статистика SQN. Если взять более широкий период - с 2022 до 2025 года, оказывается, что CEO поменяли более половины крупнейших российских компаний. Некоторые за это время увольняли CEO даже несколько раз: две трети российских руководителей работают на своей позиции менее пяти лет.
Это намного выше, чем в большинстве развитых стран, где в последние годы тоже жалуются на экономический кризис. По данным Global CEO Turnover Index, который рассчитывает американский консалтер Russell Reynolds Associates, за аналогичное время первые лица поменялись лишь в 11,2% крупнейших публичных компаний планеты.
Опрошенные РБК кадровики подтверждают тенденцию, отмечая, что это уже вторая волна замен гендиректоров с 2022 года. Первая началась сразу же после введения западных санкций. Тогда часть руководителей эмигрировали за рубеж. "В 2022 году смена CEO была реактивной: экстренные замены, увольнения, неопределенность, ручное управление", - вспоминает глава HR-консалтинговой компании iPlace Максим Ручьевский.
С 2024-2025 годов начался другой процесс - постепенная структурная зачистка управленческого слоя. "Компании столкнулись с тем, что рынки схлопываются, рост потребления заканчивается, ставка на улучшение продукта уже не работает как универсальная стратегия, экономика входит в фазу затяжного охлаждения на один-два года", - поясняет Ручьевский. В итоге собственники поняли, что им нужен другой тип управленцев. CEO, заточенные под рост, масштабирование и экспансию, оказались неэффективны в период, когда снижается маржа и падает спрос на продукцию.
По мнению директора по развитию консалтинговой компании Regroup Ольги Саутолл, сказались и сильные сокращения среднего менеджмента - от топов теперь требуется умение справляться с большими объемами работы при меньшем числе подчиненных. Еще одна причина в том, что многие крупные компании начали реализовывать проекты с госучастием, где от руководителей требуются другие навыки управления.
Эксперты сходятся во мнении, что прежние руководители, хорошо подходившие для тучных времен, стали малопригодными в эпоху неопределенности. Собственники бизнеса некоторое время ждали, что они сумеют адаптироваться, но теперь стали менее толерантными к провалам. Управляющий партнер HR-агентства А2 Алексей Чихачев говорит, что часто сталкивается с ситуациями, когда компании ищут новых CEO после конфликта: владельцев не устраивала скорость трансформации бизнеса, и они избавились от прежнего гендиректора. Также новых руководителей ищут после смены модели собственности и корпоративного управления.
Часто собственники просто устают от одного и того же человека на позиции гендиректора. "Проходит пять-шесть лет, и акционеры начинают думать о том, чтобы привести в компанию свежую кровь, которая будет генерировать инновации, выдвигать оригинальные идеи и обладать более высоким уровнем энергии", - отмечает эксперт в области управления персоналом Института экономики роста им. П.А. Столыпина Татьяна Кожевникова. Она признает, что такая стратегия тоже имеет право на существование - некоторые руководители, долго занимающие позицию СЕО, действительно расслабляются. "Возникает эффект колеи, когда СЕО используют одни и те же привычные методы, которые в прошлом приводили их к успеху, и не стремятся экспериментировать с новыми подходами", - поясняет Кожевникова.
Еще одной частой причиной увольнения является разочарование в новом CEO, которого нанимали за пределами компании. Кожевникова обращает внимание, что в сфере транспорта и логистики, а также в IT, где 40% компаний возглавляют топы, нанятые с рынка, многие удерживаются на посту всего два-три года. Владельцы бизнеса не готовы ждать пять лет, которые требуются в среднем, чтобы топы показали результат, и устраивают чехарду, меняя руководителей одного за другим.
Другими сферами, где часто меняют CEO, стали розничная торговля, e-commerce, сфера потребительских товаров (FMCG), а также все бизнесы с небольшой маржой и высокой операционной нагрузкой, перечисляют кадровики. Именно эти секторы острее всего реагируют на любые экономические изменения. Собственники, надеясь не потерять долю рынка, меняют топов под каждые крупные изменения. Самое слабое звено
Первыми кандидатами на увольнение сегодня, по словам экспертов, являются те CEO, которые не сумели перестроиться в условиях турбулентности и не научились резать бюджеты. Те, кто раньше обеспечивал рост бизнеса за счет привлечения крупных инвестиций и высокого спроса на товары и услуги, оказались в ситуации, когда инвестиций нет, клиенты покупают все меньше, а традиционные инструменты регулярного менеджмента не работают.
"Турбулентность не позволяет оставаться "статусным руководителем", который сидит в своем просторном офисе на верхнем этаже и появляется перед сотрудниками раз в год на конференции менеджмента. Сейчас нужны "СЕО с засученными рукавами", которые ведут открытый и честный диалог с командой, погружаются в детали и не боятся получать обратную связь. Собственники ищут таких, которые могут завоевать и их доверие, и доверие сотрудников", - объясняет Татьяна Кожевникова.
Самыми уязвимыми оказались начальники, не способные удержать бизнес в кризис. "Непубличных кейсов увольнений много, но общая логика одна: лидеры не справляются с режимом антикризисного управления, и собственники больше не готовы ждать еще год или два", - отмечает Кожевникова.
Сегодня CEO начали оценивать по трем показателям: способен ли удерживать выручку, способен ли сохранить положительную маржу, контролирует ли ликвидность и себестоимость, перечисляет Максим Ручьевский. "Чаще всего собственников не устраивает стратегическая суета, когда в компании каждый год внедряется новая стратегия, ориентация на "продуктовое развитие" вместо быстрых A/B-тестов (метод маркетингового тестирования, когда сравнивают два продукта, чтобы понять, какой лучше, и быстро начать его продвигать. - РБК) и выхода в рынок, неспособность принимать жесткие решения, сокращения, заморозки бонусов для топ-менеджеров", - отмечает он.
Также собственникам не нравится недостаточное хеджирование рисков, прежде всего геополитических и логистических, и недостаток финансовых и стратегических компетенций. CEO сегодня часто не хватает умения контролировать финансовые результаты компаний, управлять ликвидностью, долговой нагрузкой, комплаенсом, устойчивостью модели в условиях волатильности. Также у них часто нет навыков в области операционной трансформации - перестройки цепочек поставок, производства. Прежним руководителям не хватает и умений управления командой - они не умеют удерживать ключевых менеджеров, не способны следить за исполнением задач, уточняет Алексей Чихачев.
Партнер консалтинговой компании get experts Ольга Краева рассказывает, что знает об одном непубличном случае, когда в крупной розничной сети сменили СЕО из-за того, что нужно было трансформировать бизнес, выходить на новые рынки, а компетенций по работе с рисками и стратегий у старых руководителей не было.
Под ударом оказались и молодые лидеры, у которых не хватило способностей вытянуть компании в кризис. В итоге в российском бизнесе начал расти спрос на возрастных CEO: сейчас 65% руководителей - это люди в возрасте пятидесяти лет и старше, отметили в SQN. Эксперты объясняют, что представители этого поколения прошли школу 1990-х, включая "идеальный шторм" 1998 года, и многое повидали и в нынешнем веке. Именно такие сейчас пришлись ко двору. Кризис управления
Опрошенные РБК эксперты признают, что в России не хватает квалифицированных топ-менеджеров. Собственники бизнеса понимают, что во время кризиса нужны четкие стратегии, но у CEO их нет. Поэтому они нанимают новых руководителей с рынка, однако быстро выясняется, что надежных антикризисных стратегий нет и у них.
Проблема в том, что последние десять лет рынок готовил управленцев для роста, а не для выживания, отмечает Максим Ручьевский. У них есть стратегии "как зарабатывать больше", а стратегий "как не потерять бизнес" нет. "MBA, коучи и тренинги учили управлять командами, но не учили резать, закрывать, останавливать", - поясняет эксперт.
В итоге CEO не умеют ни увольнять целыми командами, ни грамотно распределять нагрузку среди оставшихся сотрудников. Не умеют снижать себестоимость и одновременно повышать цену продукта, принимать непопулярные решения без долгих согласований. Они не мыслят как финансовые директора, хотя от руководителей в тяжелое время требуется именно это. Ручьевский подчеркивает, что классическое бизнес-обучение здесь помочь не может, так как главам компаний нужен именно управленческий опыт в условиях падения. Его невозможно симулировать на тренинге.
Российские CEO слабы в финансовом планировании и стратегической реализации, констатирует Ольга Краева. "Многие выгорают, откатываются к иерархичному стилю управления и игнорируют цифровизацию или внутреннюю оптимизацию", - отмечает эксперт.
Кадровики уверены, что проблема не только в самих CEO, но и во всей традиционной для России системе управления. В стране образовался разрыв между сложностью среды и зрелостью управленческой системы. У многих компаний все еще узкий кадровый резерв и неотлаженная преемственность, приводит пример Алексей Чихачев. Лидер компании остается на вершине один - вокруг него нет тех, кто мог бы его поддержать. "Если нет сильной команды вокруг CEO, прозрачных KPI и контуров ответственности, права на изменения от собственника и работающей системы планирования преемственности, то даже хороший управленец быстро упирается в ограничения", - считает эксперт.
Некоторые собственники во многом сами виноваты, что в их компаниях не выросло грамотных антикризисных CEO. В бизнесе часто нет даже системы отбора таких руководителей. Формировать прозрачные и измеримые критерии выбора СЕО, оценки его эффективности, определения объема вознаграждения и принимать решения об увольнении может совет директоров. Однако, по словам Татьяны Кожевниковой, лишь незначительное число непубличных компаний в России имеет профессиональный и реально функционирующий совет директоров, который не критикует СЕО, а поддерживает и мотивирует его.
Кадровики признаются, что часто сталкиваются с проблемами при поисках подходящих CEO. "Поиски сейчас осложняются тем, что многие кандидаты не активны и не готовы рисковать и менять работу", - делится Ольга Саутолл. Она добавляет, что компании сейчас чаще пользуются услугами специальных ES-агентств (executive search, "поиск руководителей"). Последние полагаются на нетворкинг, а также поиск кандидатов через свою собственную базу. Но даже они не всегда могут помочь.
Подходящих CEO стало меньше, потому что часть управленцев уехали и не планируют возвращаться, напоминает Максим Ручьевский. Оставшиеся же не всегда готовы брать на себя трудные задачи сокращения персонала, борьбу с падением показателей, разрешение конфликтов с командами. Поиск CEO обычно идет по одному из нескольких сценариев. Их могут искать через ES-агентства, о которых говорилось выше, и через закрытые рекомендации. Также CEO могут переманивать из компаний, которые уже прошли фазу жесткой оптимизации и показали результат. Наконец, кто-то делает ставку на предпринимателей, которые пережили падения, обожглись на собственном бизнесе и теперь готовы работать в корпорации и делиться опытом. Их также зовут на позиции руководителей. "Парадокс в том, что не самые успешные предприниматели часто оказываются более эффективными CEO, потому что они уже проходили через провалы и умеют выживать, а не только масштабироваться", - говорит Максим Ручьевский.
Трудностей при поисках добавляет и то, что владельцы бизнеса начали предъявлять больше требований к кандидатам. HR-специалисты жалуются, что сильно удлинились переговоры с подходящими кандидатами - собственникам важна абсолютная уверенность в быстром включении нового лидера в бизнес, которое намного короче формального испытательного срока.
В итоге ряд собственников разочаровываются в процессе и пытаются подобрать человека на высокую позицию внутри компании. По данным SQN, в целых 77% случаев первых лиц компаний не привлекают извне, а выбирают из числа сотрудников. "По финансовым условиям предложения для "своих" обычно более скромны, чем для внешних соискателей", - отмечает Евгения Шломина, директор ANCOR Recruitment. Это важный аргумент для владельцев.
Другой популярный сценарий - собственники сами приходят на позицию СЕО. Наиболее часто это происходит в среднего размера компаниях, где владелец или кто-то из акционеров и в лучшие времена мог вручную приносить новые контракты, но не погружаться глубоко в операционную деятельность, делится наблюдением Матвей Алексашин, консультант практики "Тяжелые индустрии, строительство, агросектор" get experts.
Бизнес в России сегодня переживает не лучшие времена, и это повышает нервозность собственников, которые боятся в итоге остаться ни с чем, признают опрошенные РБК эксперты. Грамотные и лояльные CEO, тихие и незаметные, от которых не стоит ждать отъезда за границу или перехода к конкурентам, становятся на вес золота. Именно у них есть шанс сделать карьеру в нынешний непростой период.
Источник: РБК Pro
Автор: Александр Столяров
